Por mucho tiempo se ha considerado que a los niños se les motiva con recompensas directas a su buena conducta o rendimiento académico. Desde que están en la educación inicial los profesores los llenan de stickers y sellos de tinta de felicitación para reforzar sus conductas positivas. Los padres por su parte les prometen comprarles bienes en caso que tengan la conducta esperada. En la primaria y secundaria las notas cumplen ese rol y al trasladarlo al mundo del trabajo, son las remuneraciones y los bonos en dinero los que se convierten en los estímulos más preciados.

Sin embargo, las investigaciones recientes sobre el tema muestran que eso es así solamente cuando hay de por medio un trabajo mecánico, rutinario, sin mayor valor cognitivo. En el momento que entra a tallar el quehacer intelectual las motivaciones vienen por otro lado y estas recompensas inclusive pueden ser contraproducentes.

Daniel H. Pink es un escritor, articulista y conferencista estadounidense especializado en temas de negocios, la era de la información, los empleos y las habilidades necesarias en el siglo XXI y en su libro “The Surprising Truth About What Motivates Us” muestra evidencia demoledora de cómo los conceptos tradicionales de recompensa y castigo perjudican la creatividad y el rendimiento (Checkside, January 20, 2012)

Sostiene que lo que verdaderamente motiva a los alumnos en los colegios y a los trabajadores en las empresas es un ambiente de autonomía (trabajo auto dirigido), la búsqueda de la maestría (el deseo de hacer las cosas cada vez mejor) y el sentido de propósito (el deseo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que para nosotros mismos)

Muestra cómo ya no está vigente el modelo de motivación de la administración científica de Frederick Taylos de principios del siglo XX que en esencia sostenía que las recompensas refuerzan conductas positivas y los castigos inhiben las conductas negativas. Esta teoría asumía que la principal motivación que moviliza a las personas es el premio y castigo, al igual que ocurre con los caballos. Sin embargo, los científicos empezaron a encontrar situaciones en las que los premios y castigos no producían los resultados esperados. Harry Harlow (Winsconsin) mostró en 1949 que había una tercera fuerza movilizadora de la motivación y es la de la motivación intrínseca, que deviene del disfrute por hacer la actividad. Al principio se estudió el comportamiento de primates resolviendo rompecabezas y luego en 1969 Edward Deci replicó estos hallazgos en las personas concluyendo que los seres humanos tienen una tendencia inherente a buscar la novedad y los desafíos, a extender y ejercitar sus capacidades, a explorar y a aprender.

En actividades propias del siglo XX que requieren cumplir rutinas, sin retos nuevos en ambientes altamente controlados que no requieren pensamiento lateral funciona bien el modelo premio-castigo. Pero en ambientes del siglo XXI que son más complejos, más interesantes y más auto-dirigidos no funciona y hasta puede ser contraproducente porque pueden producir desempeños menores, menor creatividad, comportamientos no éticos, adicciones y pensamiento de corto plazo porque las recompensas por su naturaleza, estrechan el foco de atención solo a aquello que va a ser recompensado (como ocurre en la escuela, que el alumno estudia solo lo que entrará en el examen y tendrá nota)

Pinsk propone la teoría de la autodeterminación (self-determination theory SDT) que propone que el ser humano tiene una motivación natura a ser autónomo, autodeterminado y conectado con otros, y cuando esta motivación es liberada las personas pueden lograr más y enriquecer sus vidas. Por ello las organizaciones (empresas, colegios) deberían enfocarse en estos motores de la motivación humana y crear condiciones para que estas puedan fluir espontáneamente

La idea de incrementar la satisfacción del trabajador a través de la motivación intrínseca promoviendo la autonomía, la maestría, los tiempos libres creativos y la sensación de propósito obviamente tienen relación con el sistema de trabajo, horarios y remuneraciones, porque hay que focalizarse en el resultado más que en los procedimientos burocráticos rutinarios y horarios que se exigen de los trabajadores en empresas las tradicionales.

Llevado al mundo escolar, flexibilizar las condiciones del trabajo escolar y los procesos para cumplir las actividades y disponer de espacios para la creatividad funciona mucho mejor que la exigencia rígida y uniforme para todos los alumnos en sus diversos quehaceres escolares.