Desde hace mucho tiempo que los investigadores y decisores de políticas educativas están buscando las razones por las que unos directores logran de sus alumnos y mejor desempeño que otros. Al respecto Tim Waters, Robert J. Marzano y Brian A. McNulty del centro de investigación educacional McRel de Colorado, EE.UU. publicaron el informe “Balanced Leadership: what 30 years of research tells us about the effect of leadership on student achievement” que comenta la revisión hecha de 5,000 investigaciones sobre liderazgo educacional publicadas en los últimos 30 años, entre las cuales encontraron 70 estadísticamente relevantes, que les permitió identificar las 21 características de los directores más efectivos (una reseña se encuentra en Education Week, American Education’s Newspaper of Record, October 1, 2003 bajo el título Analysis Teases Out Ways Principals Boost Learning por Debra Viadero).
Usando una técnica meta-analítica para comparar la magnitud de los efectos de todos estos estudios, los investigadores determinaron que para un colegio promedio, un director efectivo puede lograr que sus alumnos en lugar de ubicarse en el percentil 50 en una determinada prueba de rendimiento escolar se ubiquen en el percentil 60, o sea 10 puntos percentuales más arriba.
El estudio identifica 21 características de liderazgo del director que interactuando todos entre sí al parecer marcan la diferencia. Esas mismas características cuando son deficientes son las que explican el liderazgo poco efectivo que impacta negativamente en el rendimiento escolar.
Las 21 responsabilidades y características del director permiten que sus alumnos logren más que otros, a igualdad de todas las otras condiciones, son: 1) comparte una cultura escolar común y crea una sensación de cooperación; 2) establece un orden, un conjunto de rutinas y procedimientos operativos previsibles; 3) establece una disciplina que protege a los profesores de asuntos e influencias que podrían distraer su tiempo y focalización en la enseñanza; 4) provee a su personal de recursos, materiales y oportunidades para el desarrollo profesional; 5) se involucra directamente en el diseño e implementación del currículo y prácticas docentes; 6) establece metas claras y mantiene el foco de toda la escuela en esas metas; 7) conoce de currículo y su implementación; 8) es visible, mantiene contactos e interacciones valoradas con su personal; 9) reconoce y recompensa los logros individuales 10) establece fuertes líneas de comunicación con alumnos y profesores; 11) es el vocero del colegio frente a los promotores e inversionistas; 12) incorpora a los profesores en el diseño e implementación de importantes políticas y decisiones; 13) celebra los logros y reconoce los fracasos escolares; 14) muestra estar alerta a las expectativas y necesidades del staff y los profesores; 15) es un permanente retador del “status quo”; 16) inspira y lidera la innovación; 17) opera y se comunica desde fuertes ideales y convicciones respecto a al escuela; 18) monitorea las prácticas docentes efectivas y su impacto sobre el aprendizaje de los alumnos; 19) es flexible para adaptar su comportamiento a las necesidades del momento y no se incomoda con las disidencias; 20) posee una alerta situacional que le permite conocer los detalles y movimientos ocultos al interior del colegio y usa esta información para lidiar con problemas del momento o los que tienen el potencial de convertirse en problemas futuros; 21) provee estímulo intelectual a su equipo docente y staff respecto a las más recientes teorías y prácticas y hace de la discusión sobre ellas un aspecto regular de la cultura escolar.
Las dos más decisivos resultan ser: 1) la focalización en el cambio, es decir, que el líder identifica adecuadamente y se focaliza en el mejoramiento de las prácticas docentes en el aula que tendrán el mayor impacto positivo en los logros de los alumnos y 2) que el director entiende apropiadamente la magnitud u orden del cambio que está emprendiendo y en función de ello ajusta su liderazgo ya que en cada colegio requiere cambios apropiados a dicho colegio específico.
Los cambios de primer nivel son aquellos que ofrecen beneficios obvios a todos los involucrados, por ser consistentes con los valores y prácticas docentes preexistentes en el colegio. Por ejemplo, promover la cooperación y cohesión entre los docentes, o mantener el “status quo” de la disciplina escolar. Los cambios de segundo nivel, son más difíciles de hacer, porque obligan a romper con las tradiciones de la escuela. Por ejemplo desarrollar una visión compartida de cómo debería ser la escuela o establecer una disciplina más exigente para la conducta de alumnos y padres.
Una vez más: podemos identificar los componentes relevantes, pero no hay recetas universales. La persona de cada director hace la diferencia.