Usualmente cuando algún político oficialista quiere aludir a las posiciones contrarias de un analista respecto a alguna iniciativa del gobierno, se le presenta como “crítico del gobierno”. Es una especie de etiquetación que alude a su incapacidad de reconocer lo bueno que hace el gobierno (ve el vaso medio vacío en lugar de verlo medio lleno).

Rara vez los gobiernistas lo interpretan como un aporte positivo y proactivo al gobierno para que haga mejor las cosas. Acepto la idea de que hay “criticones” estructurales, por razones de personalidad o por oposición política ó ideológica. Pero creo que sería más prudente no poner a todos en el mismo saco y aprender a escuchar a los diversos criticones, porque ayayeros triunfalistas hay muchos y esos no logran hacer ver a sus jefes las fallas o deficiencias de las propuestas gubernamentales. Así, bien considerados, los respetables criticones pueden ser un espejo en el cual puede mirarse el gobierno para perfeccionar sus propuestas.

En el capítulo 8 del libro «Sway» de Ori y Rom Brafman hay un relato muy interesante del Juez Supremo Stephen Breyer, que cuenta cómo los nueve magistrados de la Corte Suprema de los Estados Unidos proceden para tomar decisiones evitando verse influenciados o prejuiciados por las posiciones que van tomando algunos de ellos, especialmente los jueces más antiguos o expertos en un tema, con lo que perfeccionan sus decisiones antes de anunciarlas.

Primero reciben files sobre el tema a resolver, con los argumentos a favor y en contra presentados por las partes; con ello empiezan a discutir con sus asistentes las distintas posiciones.

Seguidamente, asisten a la presentación oral de las partes, en la que se limitan a hacer preguntas aclaratorias. Luego se reúnen por primera vez todos los jueces en una sesión privada, a solas, sentándose en círculo de mayor a menor antigüedad en el cargo, y cada uno en orden va dando su opinión por 5 minutos por cada caso. Cada uno anota lo que dicen los otros. Al final hay un pequeño debate que permite ir visualizando de modo inicial la dirección que tomará la decisión final.

Dado que existe la tentación de alinearse con el pensamiento mayoritario o más popular, el reto está en saber cuándo discrepar. Si las discrepancias son menores, se omite en la redacción final, porque si la Corte va a expresar discrepancias en cada decisión, éstas perderán peso. Sólo si alguien tiene una fuerte discrepancia se pronuncia, para lo cual redacta una sustentación que será leída por los otros jueces. Ocasionalmente esto logra que la Corte cambie su posición, aunque lo usual es que se limite a provocar que se afine y argumente mejor la posición mayoritaria.

De esa manera la posición disidente afecta el proceso y con el “ping-pong” de argumentos contribuye a perfeccionar los argumentos y las propias decisiones de la mayoría. Muchas veces de eso se deriva la necesidad de que el Congreso legisle sobre temas conexos al que ha visto la Corte. Sin duda, los disidentes le hacen la vida más difícil a la mayoría, pero los obliga a esforzarse para perfeccionar sus decisiones.

El psicoterapeuta familiar David Kantor explica en el mismo libro esta dinámica usada para tomar las mejores decisiones por parte de la Corte Suprema de los EE.UU., usando las categorías de roles que están presentes en toda dinámica familiar.

Primero tenemos al “iniciador” que es quien trae las ideas, inicia los proyectos, aboga por una nueva línea de acción (“vayámonos a Disneylandia”). Luego tenemos al “bloqueador”, aquél que siempre encuentra fallas en las iniciativas, cuestionando la nueva propuesta (“No, es muy caro”). Estos dos usualmente se enganchan en una discusión sin fin hasta que interviene el “apoyador” que toma uno de los lados del debate (“comparativamente, los costos de ir a Disneylandia y a otros lugares no son tan caros”). Finalmente está el “conciliador”, que se mantiene neutral y trata de comentar lo que está pasando (“parece que tenemos un desacuerdo sobre si ir o no a Disneylandia”).

Entre el iniciador y el bloqueador suele haber la mayor tensión, pero si el conciliador la sabe manejar bien, lo que se produce al final es una decisión mayoritaria -a veces concensuada- que es de calidad superior a la que se propuso inicialmente.

Las implicancias de entender esto son enormes para la gestión política de las autoridades gobernantes (y educativas, en el caso de los promotores o directores de los colegios). Generalmente los líderes más exitosos son aquellos que saben rodearse y escuchar a los críticos, y confrontar con ellos sus puntos de vista antes de tomar decisiones. Esto no solo las perfecciona, sino que les da a todos los opinantes la sensación de inclusión previa a las decisiones, lo cual debiera ser una fortaleza de la democracia.